Durante años, la mayoría de las decisiones empresariales relacionadas con la internacionalización se han basado en la búsqueda de la eficiencia. Las empresas han buscado el país en el que producir a menor coste, el proveedor que les ofrecía mejores condiciones, el mercado con mayor potencial de crecimiento o la localización que les permitía atender a varios países desde una única plataforma.
Y tiene sentido que así sea: la internacionalización ha permitido a las empresas acceder a nuevos clientes, reducir costes, especializar sus procesos, aprovechar economías de escala y construir cadenas de valor que difícilmente habrían podido desarrollarse dentro de sus propias fronteras.
Todo eso sigue siendo válido. La eficiencia continúa siendo imprescindible para competir.
Sin embargo, los últimos años, crisis tras crisis, conflicto tras conflicto, nos han recordado que una estrategia muy eficiente también puede ser extraordinariamente vulnerable.
Cuando concentramos la producción en un solo país, dependemos de un único proveedor, utilizamos una sola ruta logística o basamos una parte importante de nuestro negocio en un mercado determinado, conseguimos normalmente reducir costes y simplificar la gestión. Pero también aumenta nuestra exposición ante cualquier acontecimiento que afecte a alguno de esos elementos. Una lección que muchos sectores han aprendido por la vía más dura en los últimos tiempos.
La decisión “aleatoria” de un político con mucho poder, una modificación regulatoria, una disputa comercial, una crisis energética, una guerra o la interrupción de una ruta de transporte pueden tener consecuencias inmediatas sobre empresas situadas a miles de kilómetros, a lo largo y ancho de todo el planeta.
No creemos que se haya producido un proceso de desglobalización en los últimos tiempos como afirman centenares de artículos y publicaciones. Al contrario, nunca habíamos sido tan interdependientes. Pero, a la vez, asistimos a una creciente fragmentación. Asistimos diariamente a cómo los países intervienen cada vez más para proteger determinados sectores, asegurarse el acceso a tecnologías y recursos estratégicos, favorecer la producción nacional o reducir su dependencia de países que consideran competidores o incluso potencialmente enemigos.
La economía sigue siendo global, pero las decisiones económicas están cada vez más condicionadas por consideraciones políticas, estratégicas y de seguridad.
Esto que parece “política de altos vuelos” tiene implicaciones directas para las empresas. Ya no basta con preguntarnos cuál es la opción más rentable en condiciones normales. También debemos preguntarnos, a la hora de analizar mercados y tomar decisiones, qué ocurriría si esas condiciones cambian.
¿Cuánto podemos depender de un determinado mercado, proveedor o cliente? ¿Tenemos alternativas reales si se interrumpe el suministro de un componente esencial? ¿Por qué países y rutas pasan nuestros productos y cómo de vulnerables son? ¿Qué materias primas, tecnologías o servicios son imprescindibles para nuestra actividad? ¿Tenemos alternativas si algo cambia? ¿Cuánto tiempo podríamos seguir operando si alguno de ellos dejara de estar disponible?
Incorporar estas preguntas a la estrategia no significa renunciar a la eficiencia ni prepararnos para todos los desastres imaginables. Ninguna empresa puede mantener proveedores, instalaciones o inventarios alternativos para cualquier eventualidad.
Sin embargo, sí significa que debemos analizar cuáles son las dependencias realmente críticas, valorar su probabilidad y su impacto y decidir qué nivel de riesgo estamos dispuestos a asumir. Y hacerlo de forma consciente e informada.
En el actual contexto, pleno de incertidumbre, la resiliencia se convierte en una variable fundamental de la estrategia internacional que debe valorarse tanto o más que la eficiencia. Debe, sin duda, alcanzarse un equilibrio entre ambas variables para una internacionalización exitosa.
Una empresa resiliente no es aquella a la que nunca le ocurre nada. Es aquella que conoce sus principales vulnerabilidades, dispone de alternativas y puede adaptarse cuando el escenario cambia.
No existe una respuesta universal, igual para todas las empresas. Dependerá del sector, del tamaño de la empresa, de su capacidad financiera, del valor de los productos, de la facilidad para sustituir un proveedor o de las consecuencias que tendría una interrupción.
Lo importante es que esta reflexión forme parte de la decisión y no aparezca únicamente cuando surge el problema.
Además, la internacionalización no debe verse solo como una fuente de riesgos. También puede ser una herramienta para reducirlos.
Internacionalizarse no consiste únicamente en vender más. Bien planteada, la internacionalización también puede contribuir a construir una empresa más sólida y menos dependiente.
En Track trabajamos habitualmente con empresas que buscan nuevos mercados, socios, clientes o ubicaciones para desarrollar su actividad internacional. Y, en estos procesos, cada vez damos más importancia a no valorar los países de manera aislada, sino entender qué posición ocupan dentro de las cadenas de valor, qué relaciones mantienen con otros mercados y qué dependencias pueden afectar a una operación.
El objetivo no debe ser eliminar todos los riesgos. Eso sería imposible y, probablemente, también muy caro. El objetivo debe ser conocer las dependencias que estamos asumiendo, evitar aquellas que puedan comprometer el negocio y disponer de margen para reaccionar cuando las circunstancias cambien. Incorporar el análisis geopolítico en el diseño de las estrategias de internacionalización nos acerca a esta meta, buscando sumar a los tradicionales objetivos de crecimiento y eficiencia, el de mejorar la resiliencia para tratar de asegurar con ella, además, la supervivencia.
